Fred Prouser/Reuters
Fred Prouser/Reuters

A Netflix parece uma fracassada e sente-se vencedora - e o que ela pode aprender com a Amazon

Sucesso da empresa não pode ser medido, ainda, por balancetes ou declarações de imposto de renda

Joe Nocera, Bloomberg

30 Agosto 2017 | 19h04

Anos atrás, antes de a Amazon tornar-se o gorila de 800 toneladas da internet, muitos analistas de Wall Street e jornalistas olhavam para a empresa com extremo ceticismo. Trabalhei para a revista Fortune na época e estava entre os incrédulos.

Nosso raciocínio era sensato. As primeiras categorias de produtos da Amazon – livros, filmes e vídeos – apresentavam um declínio na receita. Ela cortou os negócios com um punhado de empresas que acabaram saindo dos negócios. Mesmo depois do fracasso das ações relacionadas a empresas da internet, suas ações estavam supervalorizadas segundo medições tradicionais. E mais expressivo de tudo, porque o fundador e principal executivo Jeff Bezos insistia tanto em reinvestir cada centavo de volta, a empresa não ganhou dinheiro. Em uma história particularmente sarcástica de 2001, concluímos que a Amazon “jamais será uma empresa da tradição da internet, de crescimento elevado, extremamente lucrativa, supereficiente.” Ops.

O que traz isso à minha lembrança é a reportagem de capa da nova edição da Barron’s. O assunto é a Netflix, empresa que a Barron’s encarava com, digamos, extremo ceticismo. A chamada diz: “A esbanjadora Netflix está vulnerável, enquanto a Disney afasta-se assustada, a Amazon emerge e o Facebook força sua entrada no setor de vídeo. As ações podem cair 50%”.

Como a análise da Fortune sobre a Amazon, a Barron’s chegou às suas conclusões depois de um exame pericial de seus números. O autor, Jack Ou, observou que os gastos da Netflix este ano devem ficar entre US$ 2 bilhões e US$ 2,5 bilhões e que ela está financiando seus gastos com “títulos classificados como de alto risco”. A US$ 171 a ação, o preço de seu estoque é bastante elevado, embora seus lucros sejam mínimos. Ela está gastando uma soma enorme este ano – US$ 6 bilhões ou mais – licenciando e criando conteúdo. (Em comparação, a HBO vai gastar cerca de US$ 2 bilhões este ano em conteúdo). Embora a Netflix agora tenha mais de 100 milhões de assinantes em todo o mundo, suas assinaturas não cobrem todos os custos, o que levanta a questão do que acontecerá se a empresa vier a elevar seus preços de forma significativa. Será que isso vai fazer com que os assinantes abandonem o serviço, o que causaria a queda das ações, que tornaria mais difícil conseguir o financiamento da dívida com o qual ela conta?

Enquanto isso, a Walt Disney Co., anunciou recentemente iria transferir os filmes e programas de TV que atualmente licencia para a Netflix para seu próprio serviço sob demanda após o próximo ano, filmes que incluem sucessos como Moana: Um Mar de Aventuras e À procura de Dory. A Amazon continua a potencializar seu próprio serviço por demanda; seu orçamento para conteúdo está agora ao redor dos US$ 4,5 bilhões. E o Facebook diverte-se com um novo serviço de vídeo. Estes são todos concorrentes temíveis, com geometricamente mais receita que a Netflix.

Finalmente, Hough Lembrou aos leitores da Barron’s que, por toda a atenção que o conteúdo próprio da Netflix recebe, a maior parte dos filmes e programas de TV que ela apresenta é licenciados de outros fornecedores de conteúdo. Outras companhias, muitas das quais temem a Netflix e desejam jamais terem “tornado possível” que a companhia licenciasse seus programas, poderão seguir a Disney e decidir parar de tornar seu conteúdo disponível à Netflix. (Algumas, como a Discovery Communications Inc. já o fizeram). Ou o conteúdo poderia simplesmente tornar-se caro demais se a Netflix parasse de receber novos assinantes e não mais pudesse gastar com tanta liberdade.

“Os investidores logo se importarão se a adesão se tornar lenta ou der uma parada,” escreveu Hough. “O crescimento depende do conteúdo, e para empresas que não possuem muito, o conteúdo exige dinheiro vivo. A Netflix corre o risco de não conseguir fechar conteúdo atraente para os próximos anos, caso seu poder de compra diminua”.  Daí a perspectiva de que as ações possam cair 50%. 

Devo dizer que não há muito na história da Barron’s que se possa refutar facilmente. Os cenários que Hough apresenta são possibilidades precisas; existe uma boa razão para que alguns dos mais espertos investidores de Wall Street estejam com falta de ações da Netflix. Apesar disso, acredito que os céticos vão mostrar que estavam errados, da mesma forma que estavam em relação à Amazon.

O fator fundamental negligenciado pelos críticos no caso da Amazon foi a capacidade e determinação de Bezos. Embora ainda não estivesse claro – talvez nem mesmo para Bezos – qual seria o modelo definitivo de negócios da Amazon, nós sabemos que sua motivação, sua ingenuidade e seu foco lúcido nos clientes viu a Amazon atravessar vários trechos difíceis até que a empresa emergiu como aquela que todos os outros varejistas temem, em ritmo de gerar perto de US$ 170 bilhões em receita antes das despesas este ano. O foco dos céticos no balanço da Amazon fez com que negligenciassem os atributos culturais que Bezos incutiu na Amazon e que a tornaram imbatível.

Com Reed Hastings, a Netflix tem um CEO igualmente focado. Hastings, de 56 anos, tem dirigido a Netflix desde que foi seu co-fundador há 20 anos. Em sua ação anterior, mandando DVDs para clientes por correio, a Netflix derrotou um concorrente muito maior, a Blockbuster. Em 2007, numa época em que o setor de DVDs da Netflix era altamente lucrativo, Hastings começou o serviço por demanda da companhia, potencialmente canibalizando seus lucros com DVDs. Embora fornecesse apenas filmes por demanda no começo, Hastings e seu número dois, Ted Sarandos, perceberam que a real oportunidade está em apresentar por demanda dramas de televisão de muitas horas de duração – permitindo dessa forma que as redes e os estúdios também, vendessem programas de uma hora de duração, da mesma forma como tradicionalmente o faziam com comédias de meia hora.  

Embora os direitos gerados pelo chamado “vídeo por demanda” gerassem receita significativa para as empresas que licenciaram seus programas para a Netflix, muitos deles chegaram a se ressentir do poder da Netflix, e a vêm como ameaça para os pacotes de TV a cabo, que continuaram como a maior fonte de seus lucros. Para ajudar a garantir que continuasse em controle de seu próprio destino, a Netflix começou a criar seu próprio conteúdo com programas como House of Cards, que apresentou sua primeira temporada em fevereiro de 2013 e Orange is the New Black , lançado cinco meses depois. Em outras palavras, cada vez que Hastings chegava a uma encruzilhada, tomava a direção certa, mesmo que fosse a mais arriscada.

No outono (setembro a dezembro) de 2015, dei uma espiada na Netflix, enquanto a empresa se preparava para outra grande jogada, inspirada em Hastings: o plano para expandir o serviço para todo o mundo (fora a China). Embora a Netflix já estivesse em 60 países, cada um deles tinha tido seu próprio lançamento, geralmente com programas em idioma nativo, e um bocado de agitação no marketing. Desta vez, haveria muito pouco de ambos, pelo menos no começo, e havia pessoas acreditando que essa era uma ideia mal direcionada que levaria a prejuízos e caos. Mas hoje, menos de dois anos depois, os assinantes internacionais da Netflix superaram os domésticos, 56 milhões e 53 milhões. 

Acabei chegando à conclusão de que não importa o que aconteça enquanto a televisão evolui, a Netflix estará entre os vencedores, junto da HBO, Amazon e um punhado de outras. Digo isso não só por casa do que Hastings e a empresa já conquistaram.

É também por causa do que vi na Netflix. Hastings criou uma cultura de excelência, onde a discordância civilizada é incentivada e a politicagem interna é o caminho mais certo para a demissão. Foi o tipo paranoia saudável que Andy Grove instilou há muito tempo na Intel – que está constantemente cuidando dos competidores, avaliando a situação e a concorrência. Dias depois que a Disney disse que encerraria seu relacionamento com a Netflix, a empresa respondeu contratando Shonda Rhimes, que criou Grey’s Anatomy e Escândalo para a unidade ABC da Disney. Finalmente, Hastings deve ser o mais inteligente dos CEOs que eu já conheci.

O ponto é que as coisas que vi, que me levaram a acreditar que a Netflix sairá vencedora, não são coisas que se encontra num balancete ou declaração de renda. Todas as questões potenciais levantadas pela Barron’s são reais. Mas às vezes existem companhias nas quais os números não contam toda a história. A Netflix, eu acredito, é uma dessas empresas.

Exatamente como a Amazon era, há muito tempo. / Tradução de Claudia Bozzo

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