Tido como um símbolo da iniciativa privada,com 76 anos de atuação no Bradesco,ele deixou balanço marcante de sua vida pessoal e profissional em 2017, ao afirmarà coluna que não mudaria nada do que fez
"Dr Lázaro", como era conhecido, foi praticamente uma unanimidade entre os integrantes da iniciativa privada. Tímido, de pouquíssimas palavras e raras entrevistas - a última foi dada a esta coluna quando passou a presidência do Bradesco para Luiz Trabuco, há dois anos.
Do alto dos seus 91 anos, o então presidente do banco, Lázaro de Mello Brandão - que morreu ontem, aos 93, dos quais 76 no banco -, emitiu uma carta cujo título chamava a atenção: "Profissão de Fé". Já no segundo parágrafo, conforme registrou na ocasião a coluna, ele assumia: "Com o ego à flor da pele, perpasso em minha memória a vida de jornada no Bradesco".
Lenda do mercado financeiro nacional, Brandão classifica Amador Aguiar como "mítico". Afinal, foi unha e cutícula com o fundador do Bradesco. Na conversa, sorriu ao ser perguntado sobre a fama da instituição, "quase religiosa", como é considerado o banco. Ainda mais localizada em uma cidade de São Paulo chamada Cidade de Deus. Jurou, ali, no encontro de mais de uma hora, que isso havia ficado para trás - e chegou a brincar com a época em que cada funcionário era obrigado a fazer uma carta de próprio punho, todo fim de ano, assegurando os seus propósitos. Fez questão de lembrar que o Bradesco foi quem começou primeiro a usar computador e a ter cartão de crédito.
Em linha com a tradição do banco, ele achava correto que os oito membros do conselho fossem "bradesquianos". Classificava FHC como o melhor presidente que o Brasil já teve e apontou o Plano Cruzado como o que deu a maior dor de cabeça aos bancos. "O real foi fácil", comparou. Aqui vão os principais trechos daquela conversa.
Como o Bradesco conseguiu sobreviver a todos esses anos de crise do País? Com empenho de ajudar o Brasil, dar a sua participação. Mas nós somos, sobretudo, um banco doméstico. Temos agências lá fora só para apoio dos nossos clientes. O Brasil interessa sobremaneira para o banco. Ele está em todo canto.
Alcança mais municípios que o Banco do Brasil, não é isso? Mais. A concorrência surpreendentemente não tomou esse caminho no sistema online. Nós temos nesse sistema 39 mil correspondentes.
Vocês nunca pensaram em ir para o exterior? Para explorar, não. Temos ido para apoio de operações.
O seu maior concorrente na área privada entrou na América Latina inteira. Vocês algum dia avaliaram fazer o mesmo? Sempre achamos que isso desviaria muito da intenção de unidade, dos objetivos.
Indo para o futuro. O sr. viveu todos as fases do banco e do País. Quais foram os momentos mais difíceis e os que lhe deram mais satisfação? Fundamentalmente, quando veio o Plano Cruzado. A inflação batia recordes mas criava um floating. Um dinheiro que ficava sem ser utilizado e era uma fonte importante para o banco. Ele trabalhava com isso. Não que o banco quisesse inflação, mas ela existia. O momento mais crítico foi quando veio o Plano Cruzado. Com ele, a inflação desapareceu e o floating do sistema financeiro também. Os bancos, antes disto, não cobravam tarifas dos clientes. A inflação supria esse custo. Tínhamos margem para sobreviver sem tarifa. Até implementar as tarifas e repor as coisas cada uma em seu lugar, tivemos um período de resultados muito estreitos. Cortamos despesas para compatibilizar com o faturamento. Fechamos 500 agências. Foi um choque na rotina. Mas enfrentamos. Quando veio o Plano Collor, que subtraiu a poupança, também tivemos um choque grande. Enfrentamos então a ira do poupador. Esses foram os dois choques de impacto. O Cruzado e o Collor.
O Plano Cruzado foi mais difícil que o Plano Collor? Foi mais grave e teve mais impacto para nós. Sem floating, as receitas encolhiam e as despesas continuavam estáveis.
O senhor acreditava que a conversão da URV, no Plano Real, iria dar certo? A população iria trocar CR$ 2,750 por um real? Achei que fazia sentido. A conversão foi uma sofisticação, mas isso era algo paralelo e não a essência.
Olhando o futuro, o que o sr. acha da desbancarização do sistema financeiro? É relativo, pois o que temos hoje é o digital e o banco tem ganho de produtividade indiscutível com o avanço da tecnologia. Isso repõe outras margens que sumiram e gera equilíbrio.
O Bradesco tem o maior número de agências e isso tem custo alto. Existe um plano de transformação dessa capilaridade? Isso foi sendo reajustado. O trabalho nas agências foi simplificado. Lembre-se de que nosso forte é o varejo. Que não é alcançado.
Mas o ganho é menor também, né? Como é a história de quando Amador Aguiar foi procurar o Walther Moreira Salles para fazer uma fusão, nos anos 70? Por que não andou? O Bradesco sempre teve comando próprio de decisões. No protocolo que foi assinado, se dava a presidência do conselho para o Walther Moreira Salles. Era mais capitalizado. Feito o protocolo, criaram duas comissões, aqui e lá, para detalhar o processo. Nessas comissões havia recíproco desinteresse. A comissão de cá não estava interessada, nem a comissão de lá (risos). Não houve nem um árbitro pra bater na mesa. Se o Walther ou o Aguiar batesse na mesa...
O Bradesco não compra ativos financeiros que não pode controlar. Por quê? É a ideia de que o comando tem que ser unificado. Se você vai ter um companheiro sócio que tem o poder mas pensa diferente, cria um embate que enfraquece um pouco a organização.
O senhor é a favor do parlamentarismo? Acho que não seria um bom sistema hoje em dia.
Que mensagem o sr. deixa para os mais jovens acreditarem no Brasil de novo? Não há dúvida de que vamos retomar a economia do País. O nosso agronegócio é uma lição para o mundo.
O que o senhor teria feito diferente na vida profissional? Nada.
