Função da Caixa não é só ‘ser rentável’, diz seu presidente

Função da Caixa não é só ‘ser rentável’, diz seu presidente

Sonia Racy

01 de julho de 2019 | 00h45

PEDRO GUIMARÃES. FOTO: WATERSON ROSA

Pedro Guimarães conta como trocou 90% do comando do banco
de um vez, para modernizar a administração de uma
instituição que tem 100 milhões de clientes e o compromisso
de harmonizar o financeiro e o social

A Caixa está abrindo as portas para uma “volta à cidadania financeira” de algo como 3 milhões de clientes. Desses, 90% são pessoas físicas e os outros 300, microempresas. Como? Levantamento feito pelo banco encontrou dívidas com mais de um ano de atraso. Dados cruzados, resolveu renegociar os débitos dando, em alguns casos, até 90% de desconto. Esses clientes, segundo contou seu presidente Pedro Guimarães à coluna, estavam se financiando “a juros de 10%, 15% e até 22%” ao mês. De onde se pode deduzir que essa massa de clientes certamente rumaria para um default sem volta.

Essa atitude ousada, num tempo em que funcionários públicos estão pra lá de temerosos em tomar qualquer decisão que não seja a do feijão com arroz, é inusitada. Receando questionamentos legais, bancos públicos têm menos jogo de cintura que os privados. É fato que bancos privados renegociam dívidas regularmente, visando a melhor opção para o banco. Guimarães sabe que cada decisão sua “vai ter um escrutínio do TCU, outra do CGU, de todos os órgãos”. E acrescenta: “Acredito que ao sentar na cadeira da presidência da Caixa, tenho que assumir risco. Tomamos o cuidado de fazer todos os nossos movimentos alinhados ao TCU, aos procedimentos internos do banco, e temos total tranquilidade por saber que isso é bom para a sociedade. A Caixa é um banco social.”

Portanto, ele não tem dúvidas nem se sente temeroso. “Não, não ter medo faz parte da minha história. Meu pai faleceu de Aids há quase 30 anos, minha mãe de câncer de pulmão. E eu consegui dar a volta por cima. Quando meu pai morreu deixou um apartamento e dinheiro nenhum. Ele foi para várias olimpíadas , foi técnico de natação da seleção brasileira. Nadou, foi campeão.”

Mas não tinha recursos Depois de algum tempo o hoje presidente da Caixa foi para os Estados Unidos estudar “graças a uma bolsa da Capes, US$1,1 mil por mês, que acabei deixando no Brasil para minha mãe e meu irmão. Trabalhei desde sempre e recebi bolsa também da minha universidade lá fora. E prometi para mim mesmo que, se um dia eu tivesse a chance de voltar ao Brasil e ajudar, como fui ajudado, eu o faria. Então, pra ser objetivo: tem risco, mas tem que ser feito. Há que fazer o melhor pro Brasil e tem muitas coisas na Caixa que você pode fazer e que vai ajudar a população.” Na era do varejo digital, ressaltou que um dos focos “é o microcrédito, com tecnologia, buscando a pessoa com menor renda”.

A Caixa também refez a negociação que tinha com 600 mil imóveis. Com essa atitude, o avanço, segundo seu presidente, evitou que 40 mil proprietários perdessem o imóvel. “Estamos trabalhando para devolver à população esse ganho extraordinário, financeiro, que a Caixa tem.” Aqui vão os melhores momentos da conversa.

A Caixa teve um bom resultado no primeiro trimestre ao ano. Esperava isso?
Até pra nós esse resultado foi surpreendente. O lucro líquido do primeiro trimestre foi 23% maior que o do ano passado. E nisso não está contabilizada a criação do cartão de crédito consignado. A Caixa, maior banco do Brasil e o quinto maior banco do mundo, o banco do povo, não pode ter o cartão de crédito mais barato do mercado. E a guerra das maquininhas, instalada no mercado brasileiro? Ela era o único banco que não tinha entrado na guerra das maquininhas.

A que você atribui essa falta de velocidade em acompanhar os tempos?
Não tenho nenhuma resposta razoável. Quando entrei, fiz essa pergunta do cartão de crédito consignado e ouvi que havia problema de tecnologia. Em dois meses resolvemos o problema. Na questão da maquininha, estamos no meio do processo de escolha de um parceiro – afinal, depois de dez anos não vamos começar do zero. Claramente, a Caixa perdeu porque a única coisa que não podia era não ter feito nada. Mas vamos olhar pra frente.

Vocês promoveram amplo processo de reestruturação…
Sim, começamos em janeiro. Nos dois primeiros meses focamos no management. Trocamos vice-presidentes, diretores e 74% dos superintendentes regionais. Nos três níveis hierárquicos, aproximadamente 90% das pessoas foram trocadas simultaneamente.

Qual foi o critério para promover essas mudanças?
Meritocracia, conhecimento e lealdade à Caixa, aos funcionários, aos clientes. Na minha cabeça, o que a gente tem que buscar é a maximização tanto do financeiro quanto do social. Havia ainda uma série de questões que ou não estavam maximizando a parte financeira ou então não estavam maximizando a parte social.

Foi buscar gente de dentro do banco?
Para diretor e superintendentes regionais, todos do banco – porque esta é regulação interna. Dos vice-presidente, seis vieram do mercado e seis da Caixa – e destes, três têm menos de 40 anos de idade.

Sua avaliação foi rápida. Usou método de gestão especial?
A própria Caixa já havia começado esse trabalho em setembro, com ajuda de consultoria externa. Quando entrei, quatro dos vice-presidentes já haviam sido escolhidos. Dois acabaram saindo, ficaram outros dois. Quero atestar que a qualidade das pessoas que encontrei é excelente. Todo mundo quer participar dessa revolução no banco. Nós temos 100 milhões de clientes , 2/3 do crédito imobiliário no Brasil. Nossa carteira de crédito hoje é de aproximadamente R$ 450 bilhões. O segundo banco com mais carteira de crédito imobiliário é o BB, com R$ 48 bilhões. Somos dez vezes maiores do que o segundo banco em crédito imobiliário.

Qual o foco do banco?
Além do crédito imobiliário, somos o banco das políticas públicas, área muito importante porque passa pelo Brasil inteiro. O terceiro papel é o de gestor do FGTS. Só nesse fundo são R$ 560 bilhões. O FGTS não faz só o financiamento do Minha Casa Minha Vida, faz também da infraestrutura e, agora, de parte do setor de saúde. Temos 27 mil pontos de venda, 4,2 mil agências, 8,7 mil correspondentes bancários e 13,2 mil lotéricas.

Conversando aqui, parece fácil fazer tudo isso em tão pouco tempo. Você vem de um banco de investimentos agressivo. Isto é, operava um jato que atravessa o Atlântico em poucas horas. Assumiu um navio lerdo, um transatlântico, com 100 milhões de clientes. Como conseguiu dar uma guinada tão rápida?
A minha tese de doutorado, de 2003, é sobre isso. Participei desse tipo de processo desde 1997, culminando em 2000 com a privatização do Banerj e até do Banespa. Aprendi muito cedo a força de um banco estatal. Vi erros e acertos depois de privatizações. Então, eu já estava estudando há muito tempo, não cheguei em janeiro.

Sabe-se que você se apaixonou pelo programa Caixa Mais Brasil. O que é isso?
Durante 40 fins de semana deste ano eu estou de sexta, sábado e domingo num Estado diferente, conversando com os clientes, com a população, com os funcionários e entes políticos, visitando obras que a Caixa patrocinou. Conhecemos realidades como a da Rocinha – eu, que sou carioca. Mas o Brasil é outra coisa. O que mais me chocou nesses 16 fins de semana foi o que aconteceu na cidade de Oeiras, que foi a primeira capital do Piauí. Encontrei uma casa sem teto, sem banheiro, de barro, com uma moça de 25 anos e 4 filhos. E ela foi para uma casa do governo – e ali eu vi como a Caixa pode transformar a vida das pessoas. Então, sem querer ser piegas, isso mostra o grande poder que tem o banco, por que ele faz a diferença no Brasil inteiro. Aqui em São Paulo a gente não tem ideia da força da Caixa.

O Banco do Brasil não?
Não. A Caixa tem um grande diferencial, que são as lotéricas – que abrem em fim de semana, abrem até de noite. Se a Caixa não tem agência no lugar, ela tem uma lotérica e/ou um correspondente bancário exclusivo. Esse correspondente bancário paga todas as contas. Vou dar um exemplo que foi surpresa para mim: 92% do dinheiro que circula na Caixa circula pelas lotéricas; 50% dos pagamentos de conta circulam pelas lotéricas; 60% do crédito imobiliário começa nesse correspondente bancário exclusivo. E o que é um correspondente bancário exclusivo? É a padaria do “seu Joaquim” que também é o agente pagador do Bolsa Família.

Isso é bom ou ruim?
Alguém tem que fazer. Não consigo imaginar um país do tamanho do Brasil, com as diferenças e com o que eu tenho visto, ninguém fazer isso. Porque nessas localidades… não adianta você achar que a moça do interior do Piauí vai ter condição de pagar casa. Esquece, a condição dela é sub-humana.

Então a função da Caixa não é ser só um banco competitivo onde o foco é eficiência, enxugar gastos. Como equilibrar esse papel social com rentabilidade razoável?
A gente já tem um lucro muito forte que pode aumentar reduzindo despesas. Nós alugamos 6 mil pontos de agências e alugamos mal. Estamos fazendo renegociações e tendo na média 35% de redução. Na Avenida Paulista nós tínhamos 7 prédios, estamos indo para um só prédio.

Tem debate sobre a funcionalidade e a existência de dois bancos públicos e questionamentos sobre a existência do BNDES. Todos não poderiam ser um só?
Essa é uma pergunta para o Paulo Guedes e pro presidente Jair Bolsonaro. O que eu posso dizer, em linha com o que você está falando, é o seguinte: a Caixa vai ter um resultado forte esse ano.

Qual o destino de bancos de varejo na era digital?
Em relação à Caixa, a gente tem um amplo espaço de crescimento ainda, eu tenho ao redor de 50 milhões de pessoas que não têm conta em banco. Um dos nossos focos de crescimento é o microcrédito, com tecnologia, buscando a pessoa com menor renda. A Caixa não vai competir de igual pra igual com os bancos privados, Nós temos nossa vantagem comparativa. Você tem que saber sua vantagem comparativa e focar nela. Quem quer fazer tudo não faz nada.

 

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