“Eu não vendo produto, vendo uma história”, afirma Caito Maia, fundador da Chilli Beans

“Eu não vendo produto, vendo uma história”, afirma Caito Maia, fundador da Chilli Beans

Sonia Racy

18 de janeiro de 2021 | 09h00

Caito Maia arregaçou as mangas e manteve a saúde da Chilli Beans durante a pandemia que ainda não terminou. Conseguiu, ano passado, quase que empatar com 2019, mantendo os 6 mil funcionários em toda cadeia. Não demitiu ninguém. Fez isso incentivando sua equipe e reagindo rapidamente diante da covid-19. O empresário, de 51 anos, controla 917 lojas distribuídas entre 294 franqueados diferentes. “Não trabalho com lojas própria”, atesta.

Sem os franqueados, “não sou nada, eles me ajudam, construímos juntos e tomamos decisões juntos”, afirma o empreendedor. Essa “escuta” o alçou à categoria de ‘case’, apresentado na Universidade de Harvard, intitulado “Love, Peace and Sunglasses. Sua fórmula? Preço acessível e muito foco na construção da imagem do produto. “Ele tem que contar uma história”, ressalta.

A empresa vende cerca de 3, 5 milhões de óculos por ano. Durante o isolamento social, com as pessoas em casa, percebeu aumento de vendas dos óculos de grau. “Mudei o meu calendário inteiro e fiz uma ação voltada para óculos de grau. Treinei a minha equipe, montei ações e designs interessantes. Aproveitei essa oportunidade para crescer”. Abaixo, os melhores trechos da conversa:

O que aconteceu com a Chilli Beans nessa pandemia?
Eu não vou usar a palavra difícil, de jeito nenhum. Vou usar a palavra ‘aprendizado e evolução’. Há sete meses, em agosto, nós empatamos o faturamento de lojas físicas este ano, com o do ano passado. Tudo foi trabalho, botar o time junto, unir os franqueados e enxergar oportunidades que possam fazer as coisas acontecer.

Qual foi o seu maior aprendizado neste período?
O período entre final de março e começo de abril foi aquele pânico geral, 917 lojas fechadas da noite para o dia. Meu oxigênio simplesmente sumiu, a síndrome do pânico voltou. Em uma das minhas meditações acabei entendendo que precisava ter um plano, uma estratégia para voltar a ativa. Montei um calendário em cima dessas oportunidades do momento. Fez toda a diferença.

Quando você viu todos os seus franqueados parados, qual foi a primeira reação?
Por mais que eu estivesse aflito, na condição de líder tive que passar segurança, tranquilidade e apontar para o time, um objetivo. Passei a manter conversas semanais por meio do online. Com algumas pessoas falava e falo diariamente. Escutei muito. Meu primeiro esboço estratégico foi salvar a Chilli Beans matriz.

Como fez isso?
Refiz toda a parte financeira, toda negociação possível com os chineses, com os meus fornecedores. Porque eu tinha que ter saúde financeira. Em 15 dias tomei atitudes muito radicais. Fechei a torneira. Segurei o pagamento, travei tudo quanto é investimento. Fiz toda essa movimentação para poder assegurar o fluxo de caixa naquele momento. Acabei refazendo todo meu planejamento financeiro até o fim do ano.

Você financiou franqueados para que pudessem sobreviver?
Vamos em etapas. A primeira parte foi deixar o grupo Chilli Beans saudável. Depois, fui em busca dos meus franqueados, analisando seus maiores gastos: o que eles compram comigo, os aluguéis que pagam em shoppings, a folha de pagamento de funcionários e respectivos impostos. Financiei 12 meses dos pagamentos de peças que estavam atrasados, financiei folha de pagamento, meu departamento jurídico trabalhou junto aos franqueados, mostrando caminhos. Por último, negociamos com todos os shoppings do Brasil. Desse jeito, em vinte dias, eu deixei a empresa super saudável e arrumei também uma vida saudável para meu franqueado. Saímos do desespero para colocar o cérebro para funcionar.

Qual a diferença dos franqueados brasileiros e os franqueados americanos?
Estamos em onze países com mais de 100 lojas. Os EUA é o único lugar que a gente não tem franqueado, que temos loja própria. No caso de franqueados internacionais tomamos a mesma atitude que tomamos nacionalmente: fôlego, benefícios e tal. Claro que a gente não tinha noção de coisas, como leis trabalhistas locais. Mas a gente se preocupou e se ajudou muito.

Explica melhor?
Cada país sofreu de um jeito completamente diferente. Por exemplo, a gente tem 25 lojas no Oriente Médio, muitas delas no Kuwait. Elas simplesmente travaram. E estão até hoje meio que fechadas. Mesmo nesse país que tem um governo com um poder aquisitivo absurdo, que subsidia tudo, que banca tudo. Portugal foi, voltou, foi, agora travou de novo. Aí você tem um país como Colômbia que foi bem, o México também.

O que impulsiona o consumidor a comprar em uma pandemia dessa?
As empresas tiveram que olhar para esse consumo e enxergar oportunidades. Antes da pandemia, a minha venda se dividia em 20% de óculos de grau e 80% de óculos escuros. Quando as lojas começaram a abrir, sabe o que aconteceu? Percebemos que as vendas dos óculos se dividiram meio a meio. As pessoas estavam em casa, olhando no celular, a televisão, lendo livros e o que levou o consumidor a procurar óculos de grau que nem louco. Mudei o meu calendário inteiro e fiz uma ação voltada diretamente para o produto, treinei a minha equipe, fiz ações e designs interessantes. Aproveitei essa oportunidade para crescer.

E as vendas online?
Durante a pandemia, nosso e-commerce cresceu 700%. Depois da reabertura das lojas físicas a venda online continua crescendo 180%, 190% e as lojas entre 10% e 12%. Durante a pandemia, chegamos a criar um site novo, com muito mais tecnologia, facilitando compras. E avançamos na oferta visual: quando você clica em um produto da Chilli Beans aparece o seu rosto. E aí você curte em 3D no seu rosto. Este videozinho vende 38% a mais na comparação. É uma tecnologia totalmente brasileira.

Qual sua filosofia de trabalho?
Fixo um preço justo. Não dou desconto, minha média anual é de 2,5% somente. Acredito em preço justo há 23 anos. Hoje nós temos amigos donos de marcas neste País que lançam uma coleção e depois de um mês e meio, dão 70% de desconto. Essa é uma relação errada com o consumidor. O cliente não é bobo, se você está dando 70% de desconto é porque tem alguma coisa errada aí.

No começo, foi difícil?
Não, porque eu sempre tive um preço acessível. Só que eu tinha história no produto, eu não ficava falando de preço. O argumento é outro. Por isso eu sou estudo de caso em Harvard. Já dei sete palestras lá. O estudo da Chilli Beans chama Love, Peace and Sunglasses. Te digo, o mercado americano hoje tem um problemão por causa dos descontos.

Por quê?
Porque viciou o mundo inteiro em desconto. Mesmo em lojas caras, você entra numa Louis Vuitton, a vendedora não fala do valor agregado do produto, ela fala de desconto. É até meio chato, porque não quero saber o desconto, mas o design, a inspiração, a criação, o material.

Os seus franqueados, como eles participam do comércio online?
Acho que eu nunca dei tanta entrevista como nos últimos seis meses e uma pergunta que sempre aparece é questionando se a loja física vai acabar. E a mesma resposta que eu dava em abril eu falo agora, que de jeito nenhum, ela vai se fortalecer. Desde que você como loja física ofereça experiência. O cliente gosta de ser bem atendido.

Você deu participação para os seus franqueados no seu próprio e-commerce. Por quê?
Primeiro que sem eles eu não sou nada. Eles me ajudam, construímos juntos e temos um grupo que também toma a decisão juntos. Funcionamos, praticamente, como uma cooperativa. O objetivo final é interesse saudável, positivo. E isso funciona. Você constrói junto e esse cara vê que a opinião dele é importante. E eles não chamam a gente de vocês, mas de nós. Entende o significado disso?

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