Joesley à coluna, em 2008, sobre a JBS: ‘Aqui não tem gênio’

Joesley à coluna, em 2008, sobre a JBS: ‘Aqui não tem gênio’

Sonia Racy

01 de junho de 2017 | 00h30

A cadeira vazia de Joesley na empresa em 2008. PAULO GIANDÁLIA/ESTADÃO

Esta foi a primeira entrevista que Joesley Batista deu na vida. Foi à coluna em agosto de 2008, quando o grupo JBS faturava US$ 20 bilhões (hoje são US$ 170 bi) e já obtinha 80% de sua receita no exterior.
Não havia sequer foto de Joesley no Google ou qualquer outro lugar. Na linha ‘Vale a Pena Ler de Novo’,
aqui vai a reprodução.

‘AQUI NÃO TEM GÊNIO’

Joesley Batista conta como a JBS se tornou, 
em menos de 4 anos, a maior
produtora de
carne bovina do mundo.
Ao me receber na sede da JBS – no antigo edifício do frigorífico Bordon –, Joesley Batista, presidente global da empresa, se mostra algo desconfortável. Pudera, não gosta de sair na imprensa, defende que o grupo tenha imagem institucional e procura ser totalmente no profile. “Foto? Nem pensar. Não queremos a família como a cara da empresa. Ela hoje tem presidente executivo (Marcus Pratini de Moraes) e estrutura própria”, justifica.
Mesmo assim, aceita contar parte da história do grupo, que se mistura umbilicalmente com a da família. O nome Joesley vem de uma mistura de José, seu pai, com Wesley, seu irmão. Foi o pai José que começou do nada a empresa que hoje fatura algo como US$ 22 bilhões por ano e está espalhada pelo mundo.

Espantados? O fato é que os frigoríficos brasileiros começaram um círculo virtuoso da desvalorização cambial para cá. Exportaram muito, construíram muito e aumentaram muito a capacidade instalada e os abates. “Isso era bom para o frigorífico e ruim para o produtor. Hoje está bom para o produtor e ruim para os frigoríficos”, analisa Joesley, lembrando que a bolha estourou.“Infelizmente, vamos reviver uma onda de falências no Brasil”, avisa. As margens de lucro estão diminuindo e as dívidas, aumentando. “Nossa sorte é que hoje o Brasil representa somente 20% da nossa receita. Portanto, estamos preparados para viver pelo menos três anos com margem zero por aqui.” A seguir, trechos da conversa.

Como seu pai, aos 50 anos de idade, resolveu passar para os filhos a empresa que construiu do zero?  Isso é muito moderno. Mas, acredite, não foi nada programado. Aliás, quando comecei a trabalhar no Grupo, meu pai já não estava mais na empresa. Estava só o Júnior, meu irmão mais velho. Eu tinha sido gerente de uma fábrica pequena em Goiás e gerente-geral de um frigorífico nosso.

As meninas também trabalham na empresa? 
Trabalham sim, os cunhados, não. Minha mãe criou os filhos praticamente sozinha. Meu pai viajava muito. A partir dos meus 16 anos, ele assumiu a responsabilidade pelos filhos homens e minha mãe continuou a cuidar das meninas. Ele nunca foi de levar os filhos para ver boi. Pelo contrário, até bem grandinho eu não sabia diferenciar boi de vaca. Foi só aos 16 anos que começamos a acompanhá-lo. Meu pai sempre foi um homem duro e prático. Nunca adiantava pedir opinião para ele. Achava que tínhamos de resolver tudo sozinhos. E até hoje é assim.

Mas ele não participou da decisão de comprar frigoríficos e crescer?
Claro que sim, ele sabe de tudo. Mas o que decidimos ele topa.

Como vocês fazem para chegar a um acordo na empresa? 
Não há nada formal, sentamos e trocamos idéias. Somos quatro: meu pai e três filhos. Decidimos tudo juntos. A confiança é total. Acho que isso se deve muito à estratégia adotada pela minha mãe. Apesar de sempre termos morado em casa grande, com cinco, seis quartos, ela nunca deixou cada filho ter um quarto só para ele. Fazíamos tudo juntos: dormíamos, tomávamos banho, brigávamos. E eu sigo essa estratégia com meus dois filhos. É a mesma televisão e o mesmo videogame para todo mundo. Eles brigam, claro, mas ao mesmo tempo ficam unidos, passam a confiar e saber tudo um do outro.

Na empresa, vocês cresceram de forma ousada. Foi uma decisão dos quatro? 
Não foi uma coisa pensada, programada. Temos um estado de espírito comum: não temos medo de riscos. Tem empresa que compramos e somos obrigados a trocar o dirigente porque ele não quer crescer. Tem medo de arriscar e isso contagia a equipe. Nós estamos em uma fase de grandes aquisições, chegamos a comprar quatro empresas em um só dia. Foram seis meses de adrenalina, negociação, busca por recursos, até depressão. Só agora é que tudo começa a voltar ao normal. Considero este momento o real começo da nossa empresa.

Você é o presidente do conselho?
Olha, muita gente fica tentando descobrir quem é 0 cara. A cabeça da JBS. Mas aqui não tem génio, só muita gente trabalhando junto e sério. Não tem um oráculo. Só nós mesmos mais os bancos que se envolveram. Nos negócios, um dos irmãos apresenta uma opção, outro traz uma outra, aí pesamos: essa não, aquela dá mais certo. Vamos discutindo, criando. Em resumo, as coisas são mais simples do que parecem. Quanto mais perto você chega do problema, mais fácil é resolvê-lo.

Vocês compraram a Swift, tornando-se os primeiros no mercado americano. O Cade de lá já aprovou? 
Temos hoje um terço do mercado de carne dos EUA e já conseguimos aprovar nossa compra. Na Austrália, não passamos por esse processo porque só ficamos com 25% do mercado no país.

Há cinco anos vocês imaginavam que teriam hoje uma empresa deste tamanho? 
Jamais. Como também não tenho a menor noção do tamanho que vamos ter daqui a cinco anos.

Vocês têm consultores externos ajudando nesse plano de crescimento?
Não, não gostamos de consultores. Poderíamos até ter uma placa na nossa porta: Proibida a Entrada de Consultores.

Mas como vocês conseguiram crescer tanto sem ajuda? 
Temos uma habilidade, que acho que é genética, de ver um problema e descomplicá-lo. Toda a família é assim. Esse é o ponto: para nós, tudo dá certo, é apenas uma questão de enxergar como. Aqui, nunca pensamos se vamos dar conta ou não, mas sim o que temos de fazer para dar conta. Iniciamos a compra da Swift Company em maio de 2005. Fui a uma reunião no BNDES, que estava com presidente novo, o Guido Mantega. Ele chamou todos os vice-presiden-tes para verem os planos.

Que planos? 
Falei de nossa idéia de internacionalização, falei da Swift argentina, da Swift americana. Na época, faturávamos US$ 1 bilhão e arrumar um empréstimo grande era algo insano para o nosso tamanho. Mas chegamos lá. Começamos comprando a Swift argentina, em outubro de 2005, com apoio do BNDES. Foi só depois de dois anos que compramos a empresa nos EUA, que trouxe junto a da Austrália.

Como foi a equação financeira?
Quando fomos ao BNDES em busca de apoio, discutimos a hipótese de uma operação semelhante à que haviam feito com o Bertin. Ou seja, antes de a JBS abrir capital, eles virariam sócios. Fomos aprofundando a conversa com eles, sem tirar o olho da Swift americana, pois sabíamos que a empresa pertencia a um fundo que costuma manter uma empresa somente por cinco anos. E esses cinco anos venciam em 2007. Ficamos um ano e meio discutindo valores com o BNDES. Só que nesse meio tempo o mercado ficou muito aquecido e optamos por fazer um IPO direto.

O BNDES não entrou, então? 
O mercado acabou pagando quase o dobro do valor que o banco estava disposto a desembolsar. Capitalizamos a empresa em US$ 600 milhões. Quando, três meses depois, a Swift foi posta à venda, estávamos com esse dinheiro na mão. E o BNDES, que já estava careca de saber do nosso plano, acabou entrando com US$ 580 milhões. Acrescentando os recursos dos minoritários, somamos cerca de USS 750 milhões. Mais os US$ 700 milhões de dívidas da empresa que assumimos, dá os US$ 2 bilhões que pagamos por ela.

Mas não ficaram por aí, não é?
Não, passados mais seis meses, compramos a National Beef e a Smithfield Beef. Com isso, passamos a dominar o mercado de boi, que antes era dominado pela Tyson Foods e pela Cargill, com a gente em terceiro. Nessa operação, tivemos novamente participação do BNDES, mais Funcef, Petros e todos os minoritários que exerceram direito de compra. Nossa família entrou com US$ 150 milhões nessa operação, além dos US$ 150 milhões da anterior. Ao subscrevermos as ações, elas estavam em R$ 5 e pagamos R$ 7. No dia da subscrição, ela saiu por R$ 8,50. Nós hoje temos maioria, 51%, o BNDES tem 25% e o mercado mais 25%.”

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